Nadar contra la corriente requiere de iniciativa, fuerza y persistencia... pero, es el único camino a seguir, dice un arquitecto de Sud Africa. Un proyecto social de viviendas recién terminado en Cape Town demuestra las posibilidades de una estrategia de implementación alternativa para proporcionar puestos de trabajo con resultados de calidad y efectividad económica.

Cuando Nelson Mandela salió de la cárcel y se dirigió a una multitud que lo esperaba, con lágrimas en los ojos, en la Grand Parade, en Cape Town, la gran mayoría de los surafricanos clamaba: “¡Libres finalmente!”. Libres de la opresión racista, libres de la explotación y el hambre... libres para ser lo que escojamos ser.

Transcurridos diez años, al mismo tiempo que se realizan grandes esfuerzos en el campo de la vivienda, el agua potable y la electrificación, la economía o el “sistema” ——como se denominaba en los años de lucha— todavía no tiene la capacidad suficiente de crear puestos de trabajo con ingresos, para el 40% de nuestra población.

En esta cruel realidad de “crecimiento de la falta de trabajo” radica la mayor contradicción que enfrenta el mundo en este siglo XXI, por lo que cada proyecto social está obligado a tomar decisiones estratégicas y conscientes que cambien estas tendencias sistemáticas de concentración y marginalización.

El sistema no es un fenómeno natural, como lo es un gran río que desemboca en el mar. Es una construcción social con tendencias negativas también, que se puede y se debe transformar para el bienestar colectivo de todos los que comparten el planeta. Nadar contra la corriente requiere de iniciativa, fuerza y persistencia... pero, es el único camino a seguir.

Un proyecto social de viviendas recién terminado en Cape Town demuestra las posibilidades de una estrategia de implementación alternativa para proporcionar puestos de trabajo con resultados de calidad y efectividad económica.

El Saartjie Baartman, Centro para Mujeres y Niños, en Cape Town, es una ONG que proporciona cobija, consultoría y servicios para mediar en puestos de trabajo a mujeres víctimas del abuso y del tráfico, la cual proporcionó los fondos para construir un albergue y un Centro de EduCare (educación y cuido). Dos arquitectos con una perspectiva orientada al desarrollo, Peter Dunckley and Astrid Wicht, fueron los encargados de diseñar e implementar el proyecto.

Luego de un proceso de consultas, se definieron los trazados y modelos de casas, con lo cual fue posible concebir un plan físico a mediano plazo. La planificación enfocó asuntos de seguridad, identidad, balance entre espacios privados y compartidos, la integración de los espacios residenciales, recreativos y sociales, la escala humana, el entorno natural, y sistemas de construcción sencilla y artesanal.

Con recursos financieros limitados, se implementó que el Centro comprara los materiales de construcción a los proveedores y los arquitectos supervisaran un programa de construcción que incluye el trabajo voluntario y la creación de puestos de trabajo.
Los arquitectos calcularon los materiales requeridos en cada etapa y trazaron un programa que incluyó una lista de todas las actividades necesarias para construir los edificios, y al mismo tiempo, identificaba a los mejores equipos, así como determinaba cuántos días requería cada actividad.

El equipo del proyecto trabajó estrechamente con el Servicio Correccional y una ONG que gestiona puestos de trabajo, en un área desfavorecida donde el desempleo llega al 80%.  Los arquitectos pusieron en marcha la primera fase de los edificios y el Servicio Correccional trajo a personas sentenciadas a hacer Servicio Comunitario para cavar y hacer las fundiciones en “fiestas de trabajo” los fines de semana.

Los artesanos desempleados y los trabajadores propuestos por la agencia que media puestos de trabajo, fueron organizados en equipos con contratos formales por fases y valores fijos a las tasas industriales, basados en el número de días calculado para terminar cada labor.

Cuando a los artesanos les faltaban las herramientas, el proyecto les proporcionaba préstamos adelantados, a cuenta del pago de su labor, para que pudieran comprarlas. Los pagos semanales fueron hechos directamente a cada miembro del equipo, y estuvieron basados en una valoración del porcentaje cumplido en cada etapa.

Así evitaron la multiplicación de equipos y extendieron el período de empleo de un participante, con miras a favorecer la repetición de la experiencia. Más bien los equipos de construcción fueron desplegados sucesivamente de casa en casa, seguidos por los de carpintería, los de revestimiento, etc.

En un ejercicio de “educación y producción”, diez estudiantes de arquitectura contribuyeron durante varias semanas de trabajo en el techado del DayCare.

Tras la terminación del programa de construcción, el Servicio Correccional desplegó más equipos para limpiar y nivelar el sitio, mientras que los voluntarios sembraron jardines y árboles.

El proceso demandó un alto nivel de compromiso, supervisión y trabajo intenso por parte del equipo del proyecto y los arquitectos. En definitiva, se construyeron edificios de calidad, por solo el 60% de la tasa por metro cuadrado normalmente cobrada.

Al eliminar las ganancias de los contratistas y los costos indirectos, se evitó también la explotación, pues el dinero fue directamente a los bolsillos de los artesanos locales y los trabajadores más necesitados, en proporción directa a su participación en el trabajo.

El éxito del proyecto demuestra la posibilidad de poner en marcha un proceso que genera puestos de trabajo, por medio de una facilitación efectiva y comprometida, y que moviliza a personas desempleadas para lograr metas alcanzables y con una buena relación costo-beneficio.

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